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O efeito bicicletário, também conhecido por Lei de Parkinson da Trivialidade, ou somente como Lei ou Viés da Trivialidade, é uma observação referente à tendência humana de gastar uma grande quantidade de tempo com detalhes pequenos e sem importância, enquanto as questões principais ficam de lado.

Não confundir o efeito bicicletário, de Parkinson, com a chamada Lei de Parkinson propriamente dita, a qual afirma que “o trabalho se expande de modo a preencher o tempo disponível para a sua realização”. Já temos um post aqui no blog sobre aquela.

No entanto, as teorias realmente compartilham de um denominador comum: o autor. Ambas as leis foram originalmente observadas e desenvolvidas pelo autor e historiador Cyril Northcote Parkinson.

Como nasce o efeito bicicletário

Em uma observação sobre um comitê que havia sido organizado para aprovar os planos de uma usina nuclear, Parkinson percebeu que, ao invés de focar seu tempo, atenção e energia no projeto da usina em si, e todas as implicações que esse escopo traria, os envolvidos gastaram um tempo desproporcional com detalhes que fariam pouca ou nenhuma diferença para o resultado, tais como o material que seria utilizado no bicicletário da usina – daí o nome, efeito bicicletário.

Parkinson se deu conta, portanto, que, quando reunidas em grupos, as pessoas têm a tendência de passar mais tempo discutindo questões banais do que o problema central, de maior complexidade e que, com certeza, demandaria mais esforço. 

E a razão desse comportamento seria a própria complexidade do assunto. Explicando: todo mundo é capaz de emitir uma opinião sobre tópicos de baixa profundidade. Veja como você consegue observar o efeito bicicletário acontecer.

Se, em uma reunião, seu chefe perguntar de que cor pintar a parede do refeitório ou que streaming instalar na sala de descanso da empresa, todo mundo vai poder dar sua sugestão: você, seu colega, o outro colega sentado ao lado dele e assim por diante.

Em pouco tempo, vocês serão capazes de enumerar diversas razões, embasadas ou não, sobre os benefícios da cor azul cobalto durante as refeições ou quais são as vantagens da Netflix sobre a HBO.

Mas e se o chefe perguntar sobre uma nova estratégia de produção? Um projeto elétrico? A escolha de um novo mercado internacional? Certamente haverá poucas vozes se pronunciando e menos ainda questionando as sugestões apresentadas.

As três lições do efeito bicicletário

  1. Quanto menor o problema, maior o tempo dedicado 

Isso acontece no efeito bicicletário porque os problemas podem ser tão simples que a gente acaba ficando com receio de perder ou esquecer algum detalhe. Então, como resultado, ficamos obcecados por buscar a melhor solução, a mais completa, a escolha perfeita

Além disso, essas questões mais ordinárias tendem a depender muito mais de um julgamento pessoal do que de uma avaliação objetiva, e a gente costuma duvidar mais facilmente de nossas escolhas particulares – e da opinião alheia – do que de dados e números levantados de maneira precisa.

  1. Se conselho fosse bom…

Todo mundo consegue – e costuma gostar – de dar conselhos sobre qualquer assunto. E a quantidade de conselhos gratuitos aumenta de acordo com o grau de interesse do interlocutor. 

Se você aventar a possibilidade de largar seu emprego estável para abrir um negócio, certamente ouvirá os conselhos de pelo menos uma dezena de pessoas que nunca tiveram coragem para isso e que “têm certeza” que é uma decisão precipitada – ainda que elas não tenham a mais vaga ideia do que é necessário para se tornar um empreendedor.

  1. É tudo questão de opinião

A verdade é que, quando se trata somente de uma opinião a respeito de um assunto subjetivo, não existe nenhuma qualificação requerida. Tampouco há como comprovar ou desaprovar um julgamento opinativo, pois não há certo e errado, são apenas pontos de vista distintos. Assim, todo e qualquer um tem o direito de oferecer o seu.

Como derrotar o efeito bicicletário em suas reuniões

  • Você não precisa do feedback de todo mundo. Sim, cada um tem uma opinião sobre o bicicletário da companhia, mas tem gente ali que sequer sabe andar de bicicleta. Portanto, escute o que as pessoas têm a dizer, mas leve em conta a experiência e o expertise de cada uma, a fim de escolher quais os conselhos a serem seguidos. 
  • Faça algumas escolhas sozinho. Se você lidera uma equipe, isso não significa que você necessita discutir todo e qualquer assunto com eles. Para que você precisa que outras seis ou sete pessoas lhe digam que cor pintar o seu bicicletário? 
  • Avalie o peso de cada tópico. Você deve julgar a relevância dos tópicos a serem abordados na reunião, antes de lançá-los no grupo. Por exemplo, o assunto vai ser importante, ainda, daqui a três ou cinco anos? A mudança é irreversível? Há algo a perder? Se a resposta for não para duas ou mais dessas perguntas, talvez você não deva gastar sua energia nisso.
  • Use ferramentas de análise. Por outro lado, caso o problema “passe na avaliação” do item anterior e mereça seu esforço e atenção, então você precisa de um método (com critérios objetivos) que auxilie a tomada de decisão. Você quer escolher seu próximo mercado internacional? Avalie os custos de implantação, tendências e comportamentos do consumidor, possibilidade de retorno… Qualquer cenário pode ser objetificado, se você definir os critérios adequados.
  • Não traga à mesa um assunto sobre o qual você não quer discutir. A verdade é que, se você falar no bicicletário, todo mundo vai achar que pode opinar a respeito. Portanto, a menos que você esteja disposto a ouvir o que os outros pensam sobre o local das bikes, não o mencione na reunião.
  • Faça uma divisão de 80 para 20. Você já sabe que a reunião trará 20% de tópicos de alto impacto, enquanto os outros 80% serão pontos superficiais. Inversamente, planeje a sua agenda destinando 80% do tempo de reunião para os 20% relevantes, e 20% do tempo para passar rapidamente sobre o restante, de preferência, delegando e terceirizando tais tópicos. 
  • Escolha suas batalhas. Muitos tópicos irão levantar discussões. Perceba os triviais e deixo-os ir. Você não precisa vencer todas. Gaste seus argumentos apenas com o que vale a pena.
  • Organize a agenda da reunião, antes dela começar. Crie tópicos claros, estabeleça um tempo para cada um e passe para o próximo item, sempre que houver uma definição. Além disso, convide apenas as pessoas essenciais para cada assunto e nomeie uma pessoa (ao invés de um comitê) para cada problema a ser levado a cabo.
  • Por último, mas não menos importante, faça reuniões separadas para questões de maior complexidade. Assim, você evitará agendas, e consequentemente reuniões, longas demais. 
Rafael Avila

Carioca, empreendedor, sócio fundador da LUZ, professor de Excel, consultor e um apaixonado por produtividade. Acredito no poder que temos de ser as nossas melhores versões todos os dias.

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